Une enquête interne ne consiste pas seulement à déterminer ce qui s’est passé.
Recueillir la parole dans un contexte de suspicion de harcèlement est déjà un exercice exigeant.
Il faut préparer les entretiens, installer un cadre suffisamment sécurisant pour permettre à chacun de s’exprimer, accueillir des récits parfois chargés émotionnellement, questionner avec précision sans orienter, entendre des perceptions différentes d’une même situation… tout en conservant la juste distance nécessaire à l’enquête.
Puis vient le temps de l’analyse.
Croiser les témoignages. Distinguer les faits des perceptions. Reconstituer les situations et leur chronologie. Identifier ce qui est corroboré, ce qui reste contradictoire et ce qui ne peut pas être établi. Contextualiser sans excuser. Et accepter aussi que certaines questions ne trouvent pas de réponse certaine.
Mais clôturer une enquête ne devrait pas seulement conduire à une conclusion.
Une situation difficile peut aussi nous apprendre beaucoup sur une organisation.
Que révèle-t-elle des relations de travail ? Du fonctionnement d’une équipe ? Des pratiques managériales ? Des régulations qui ont fonctionné… ou qui ont manqué ? Des signaux qui auraient pu être repérés plus tôt ?
C’est aussi cette lecture que nous cherchons à apporter.
Dans ces missions, je travaille en binôme avec une avocate : deux regards complémentaires, juridique et psychosocial, pour analyser les faits avec rigueur tout en les replaçant dans leur environnement de travail.
L’enjeu n’est donc pas uniquement de répondre à la question : « Peut-on caractériser les faits signalés ? »
C’est aussi de permettre à l’entreprise de se demander : « Qu’est-ce que cette situation nous apprend et qu’allons-nous en faire ? »
Parce qu’une enquête interne intervient lorsqu’une situation s’est déjà dégradée.
Mais les enseignements que l’on en tire peuvent, eux, contribuer à éviter qu’elle ne se reproduise.